Olen suure osa oma tööelust juhtinud meeskondi ja aidanud ellu viia üksjagu muudatusi. Mõned neist õnnestusid väga hästi. Mõned õpetasid, kuidas võiks paremini teha. Ent olenemata muudatuse sisust kipub korduma teatud muster: uuendus viiakse ellu, inimesed saavad vajalikud teadmised ja tööriistad ning otsest vastuseisu ka ei paista. Mõne aja pärast selgub siiski, et osutatakse passiivset vastupanu ning vanad töövõtted on endiselt kasutuses.

Ebaõnnestunud muudatuste puhul olin harjunud otsima põhjusi eelkõige ettevalmistuse puudujääkidest. Kas koolitus jäi lünklikuks või juhised segaseks või ei olnud tugi piisav? Tänaseks olen teisel arusaamal: muudatuse edu või ebaedu võib sõltuda sellest, kui hästi organisatsioon aitab oma töötajatel vanast lahti lasta.

Oskus teha ruumi uuele

Tänapäeva turbulentne keskkond (tehnoloogia kiire areng, pidevalt muutuvad kliendiootused) sunnib organisatsioone pidevalt kohanema. Seetõttu investeeritakse õigustatult koolitustesse, protsesside optimeerimisse ja oskuste arendamisse. Igal uuel lahendusel on aga eelkäija, millest tuleb nüüd loobuda.

Organisatsiooniteadlased kirjeldavad sellist loobumist protsessina, mida inglise keeles nimetatakse unlearning’uks. See soodustab õppimis- ja kohanemisvõimet, toetab innovatsiooni ning aitab ettevõtetel konkurentsivõimelisena püsida.

Unlearning  tähendab vananenud või aja jooksul ebaefektiivseks muutunud teadmiste, harjumuste või tööviiside kõrvale jätmist, et teha ruumi uutele. See aga ei tähenda, et me peaksime oma senised kogemused ja oskused prügikasti viskama. Pigem on see valmisolek endale tunnistada, et see, mis eile toimis hästi, ei pruugi täna enam töötada.

Kui ma hakkasin muudatuste juhtimist läbi unlearning’u prisma vaatama, loksusid paljud pusletükid minu jaoks paika. Kui mõni tööviis või harjumus on kedagi aastaid hästi teeninud, siis ei loobu ta sellest lihtsalt põhjusel, et nüüd tuleb teha teisiti.

Uus lahendus ei teki kunagi tühjale kohale, vaid konkureerib vana viisiga, mis on töötajaid seni aidanud ja kaitsnud ning neile edu toonud. Eduka muudatuse võti peitub seetõttu samavõrd vanast loobumises kui uue õppimises.

Märka, julgusta, selgita

Pühendasin unlearning’u paremini mõistmisele möödunud aastal aega ja kirjutasin sel teemal ka magistritöö. Vestlesin meeskonnajuhtidega, et mõista, kuidas nad vanadest mustritest lahtilaskmist toetavad ning milliste katsumustega silmitsi seisavad. Lisaks huvitas mind, kuidas spetsialistid juhtide pingutusi tajuvad.

Tulemused kinnitasid, et juhid küll planeerivad muudatusi ja viivad neid läbi, kuid ei pööra alati tähelepanu sellele, millest spetsialistidel nüüd loobuda tuleb. Samuti selgus, et meeskonnajuhtidest sõltus sageli, kas uus tööviis juurdus lõpuks päriselt või kadus mõne aja pärast ikkagi unustuste hõlma.

Niisiis: kuidas toetada meeskondi vanast loobumisel?

Minu kogemuse põhjal algab see enamasti väikestest, ent sihipärastest juhtimisotsustest. Näiteks meenub ühe juhi lugu, kus pärast uue digisüsteemi juurutamist kippusid mõned töötajad suurtel koormushetkedel pöörduma tagasi vana programmi juurde, sest see tundus neile kiirem ja turvalisem. Muutus hakkas juurduma alles siis, kui vana programmi kasutamine tehti teadlikult tülikamaks ning uue süsteemi omaksvõtmiseks kujundati lihtsad igapäevased abirutiinid. Need väikesed sammud aitasid kõigil uude programmi üle liikuda.

Ei piisa üksnes töökorralduse muudatustest. Muutuste keskel tuleb pöörata tähelepanu ka emotsioonidele. Vanast loobumine võib töötajates tekitada ärevust ja hirmu.

Juhi üks tähtsamaid ülesandeid on hoida õhkkond sellisena, kus katsetamine ja eksimine ei ole häbiasi. Teisisõnu tuleb anda inimestele kindlus, et eksimine pole läbikukkumine.

Üks juht tõi näite, et töötaja eksimise puhul toob ta alati välja mõne olukorra, kus ta ise on teinud vigu. Sellisel viisil maandab juht pingeid ja normaliseerib eksimustest avatult rääkimist. Ma ise väldin kasutamast sõna “viga” ja olen asendanud selle “õpimomendiga” ning palunud, et ka meeskond mõtestaks vigu kui õpimomente, mida üksteisega jagada.

Vähem tähtis pole ka selgitustöö. Inimesed lähevad muutustega kaasa alles siis, kui mõistavad, miks neil on vaja midagi ümber õppida.

Paljud juhid, kellega olen sel teemal rääkinud, rõhutavad, et muutuse vajalikkust tuleb järjekindlalt lahti seletada ja siduda päriselu vajadustega. Näiteks tasub muudatuse sisseviimisel teha igahommikuseid lühikesi koosolekuid, kus tuletada meelde, kuidas uus lahendus aitab klienti ja hoiab kokku töötajate väärtuslikku aega. Kui eesmärk saab selgemaks, siis tunnevad töötajad end enesekindlamalt, pühendunumalt ja hakkavad ka parandusettepanekuid tegema.

Keerulistel momentidel, kus tiim ei ole veel muutust omaks võtnud, harrastas üks juht näiteks “kaeblemise minuteid”, kus ta lõi teadlikult ruumi inimestel kogu frustratsioon välja elada. Alles seejärel hakkasid töötajad kaasa mõtlema ja ühiselt lahendusi välja pakkuma, kuidas võiks muudatust kõige paremini ellu viia.

Sageli kasutasid juhid ka meeskonna võtmeisikute kaasamist, kuna sageli on muudatusega kaasa minev kolleeg veenvam kui ükski ametlik juhis. Töötajad kipuvad usaldama sõnumit rohkem, kui see tuleb kelleltki, kes teeb temaga sarnast tööd ja jagab samu raskusi.

Emotsionaalselt nõudlik töö

Edukat unlearning’ut võivad aga takistada mitmed tegurid.

Sageli peavad juhid suurimaks probleemiks töötajate vastuseisu või organisatsiooni jäikust. Paljud juhid tõid näiteid olukordadest, kus otsuseid tehti kiirelt ning juhtidele ei jäänud piisavalt aega, et meeskonda muutusteks ette valmistada või töötajate küsimustele vastata. Spetsialistide puhul tulid põhiliste takistavate teguritena esile eelkõige kehv kommunikatsioon, napp väljaõpe ja ebaselged juhised. Mõlemal juhul tunti, et organisatsioon ei pakkunud neile piisavalt tuge.

Vanadest mustritest loobumise toetamine nõuab juhilt pidevat tähelepanu ja empaatiat ning on emotsionaalselt nõudlik töö. Tihti peab juht olema muutuse ajal eestvedaja, toetaja ja tasakaalu hoidja. Tuleb kuulata muresid, pidevalt kohendada oma juhtimisstiili, tegeleda vastuseisu ja pingetega.

Sageli tundsid juhid, et organisatsiooni silmis on see nähtamatu töö, mida ei mõõda ükski võtmemõõdik. Mitmed juhid meenutasid olukordi, kus keeruliste muudatuste läbiviimine mõjutas nende vaimset ja füüsilist enesetunnet, kuid nad tõid ka välja, et organisatsioon ei tunnustanud ega märganud nende pingutusi.

Ametliku toe puudumisel võivad juhid otsida abi kaasjuhtidelt. Osa juhte, kellega vestlesin, tõi välja, et neil on tekkinud oma mitteametlikud võrgustikud, kus nad pakuvad üksteisele emotsionaalset tuge ja praktilisi nippe ning jagavad kogemusi.

Selline toetus on aga paratamatult juhuslik ja kõik ei pruugi oma muredele lahendusi leida. Nii mõnigi juht võib jääda oma raskusega üksi ja lõpuks läbi põleda.

Selleks, et juhid muutuste keerises vastu peaksid, tuleb ettevõttel tagada ka juhtidele vajalik tugi. Selleks võib olla kogenumate juhtide mentorlus, ametlikud juhtide kohtumised kogemuste jagamiseks või ka lihtsalt tänu ja tunnustuse jagamine.

Teadlikumalt tegutsedes

Unlearning’u protsess pole veel Eestis juhtimistasanditel laialdaselt tuntud. Vanadest harjumustest lahtilaskmine leiab organisatsioonides aga aset iga päev ning juhid toetavad oma meeskondi sageli täiesti intuitiivselt, ise teadvustamata, et just seda nimetataksegi unlearning’uks.

Kuna organisatsioonid ei käsitle vanadest mustritest loobumist eraldi oskusena, jääb see juhtide arendamisel tagaplaanile. Minu arvates on vaja sellele kontseptsioonile teadlikumalt tähelepanu pöörata – näiteks pakkuda juhtidele spetsiaalseid koolitusi ja varustada nad praktiliste tööriistadega, millega vanade harjumuste hülgamist oma igapäevatöös teadlikumalt ja järjepidevamalt juhtida.

Siit jõuan tagasi algusesse. Edukas muudatus sünnib alles siis, kui loome juhtidena sellised tingimused, kus vanad, kunagi võib-olla väga hästi toiminud viisid saavad rahulikult taanduda. Alles siis saab uus teadmine päriselt kinnistuda.

Seetõttu küsin ma iga järgmist muutust kavandades endalt üha teadlikumalt: millest tuleb meeskonnal loobuda? Ja kuidas mina juhina saan niisugust lahtilaskmist toetada?

Originaal ilmus Äripäeva arvamuses