Teadlik ja süsteemne tulemuste juhtimine algab oskusest sõnastada selged eesmärgid, seada fookus kõige olulisematele teemadele ning teha valikuid konkureerivate prioriteetide vahel. Sama tähtis on hoida süsteem jõukohane. Kui eesmärkide seadmisele, andmete kogumisele ja aruandlusele kulub rohkem aega kui tulemuste analüüsimisele ja juhtimisotsuste tegemisele, hakkab süsteem organisatsiooni toetamise asemel koormama.

Mõõta tuleb nii tulemust kui ka sooritust. Tulemus näitab, kas organisatsioon jõudis soovitud seisundini. Sooritus annab infot selle kohta, kas tulemuse saavutamiseks vajalikuks peetud tegevused toimusid piisavas mahus ja kvaliteediga ning õigel ajal. Kui mõõdame ainult tulemust, ei pruugi me teada, kuidas see tekkis. Kui mõõdame ainult tegevusi, ei tea me, kas neist oli tegelikult kasu.

Hästi sõnastatud eesmärk ja sobivad mõõdikud loovad suuna ning võimaldavad edenemist hinnata, kuid ei pruugi alati garanteerida soovitud tulemust. Hea juhtimine ei küsi ainult, kas number saavutati. See küsib, kas tekkis soovitud muutus, kas meie tegevus aitas selle luua ja mida peaksime järgmisel korral teisiti tegema.

Mis on eesmärk ja milline on hea eesmärk?

Selgelt sõnastatud eesmärk suunab tähelepanu, aitab teha valikuid ning koondada pingutuse kõige olulisemale. Samuti loob see aluse tagasisidele: edenemist saab hinnata ainult siis, kui on kokku lepitud, mille poole liigutakse.

Eesmärk iseenesest aga ei ütle, millised tegevused soovitud tulemuseni viivad. Samuti ei taga see vajalikke ressursse, inimeste pühendumist ega seda, et eesmärgi saavutamiseks valitud tegevus­loogika on õige. 

Hea eesmärk on sisuliselt oluline, üheselt mõistetav ja piisavalt nõudlik. Juhtimise vaates tasub eesmärki käsitleda terviklikult:

• eesmärgikirjeldus sõnastab soovitud muutuse: mida tahame saavutada, kelle jaoks ja miks see on oluline
• tulemusnäitaja määrab, mille põhjal hindame soovitud muutuse toimumist
• algtase kirjeldab lähteolukorda ja võimaldab hinnata hilisemat muutust
• sihttase määrab tulemuse ulatuse, mida peame edukaks
• ajaraam näitab, mis ajaks peab tulemus olema saavutatud ja millal selle edenemist hinnatakse
• vastutaja hoiab eesmärki tervikuna tähelepanu all, korraldab tulemuste ülevaatamist ning algatab vajaduse korral muudatusi

Seos teiste eesmärkidega näitab, milliste organisatsiooni sihtide saavutamisse eesmärk panustab ning milliste teiste eesmärkidega võib tekkida vastastikune mõju või vastuolu.

Näiteks „Parandada klienditeenindust“ on üldsõnaline kirjeldus, kuid mitte veel juhtimiseks piisav eesmärk. Terviklik eesmärk võiks olla:

EESMÄRK: kliendid saavad probleemile lahenduse esimesel pöördumisel.
TULEMUSNÄITAJA: esimesel pöördumisel lahendatud juhtumite osakaal (juhtum loetakse lahendatuks, kui klient ei pöördu sama teemaga 7 päeva jooksul uuesti).
ALGTASE: 62%.
SIHTTASE: vähemalt 75%.
AJARAAM: 2027. aasta lõpuks.
TINGIMUS: kliendi rahulolu ei tohi langeda ja keskmine lahendamisaeg ei tohi pikeneda rohkem kui 10%.
VASTUTAJA: klienditeeninduse juht.
SEOS TEISTE EESMÄRKIDE VÕI STRATEEGIAGA: kliendi lojaalsuse kasv, korduvostude kasv, turuosa suurendamine.

Hästi sõnastatud eesmärk aga ei näita veel, kuidas tulemuseni jõuda. Selleks on vaja läbi mõelda, milliseid tegevusi tehakse, sellest räägime allpool.

Mis on mõõdik ja milliseid näitajaid vajame?

Mõõtmine muudab eesmärgi edenemise vaadeldavaks. Andy Neely, Mike Gregory ja Ken Platts käsitlevad soorituse mõõtmist tegevuse tõhususe ja mõjususe kvantifitseerimise protsessina ning sooritusmõõdikut vahendina, millega seda tehakse. (Neely et al., 1995).

Mõisteid „mõõdik“ ja „näitaja“ kasutatakse nii teaduskirjanduses kui ka juhtimispraktikas sageli läbisegi. Selguse huvides võiks lähtuda edasilugemisel järgmisest:

Mõõdik on see, kuidas mõõdame: definitsioon ja arvutus. Näiteks: „lahendatud juhtumite arv jagatud kõigi juhtumite arvuga, kus lahendatuks loetakse juhtum, mille kohta klient ei pöördu 7 päeva jooksul uuesti; andmed tulevad kliendihaldussüsteemist“.

Näitaja on mõõdik, mida kasutame konkreetse eesmärgi edenemise hindamiseks. Antud näites on see „esimesel pöördumisel lahendatud juhtumite osakaal“.

Väärtus on mõõdetud number: 62% (algtase), 75% (sihttase).

Kuid ka antud juhul ei piisa tulemuse saavutamiseks vaid eesmärgist ja näitajast. Puudu on see osa, mis aitab eesmärgini jõuda ja seda saavutada – tegevused ja sooritusnäitajad.

Tulemus: kas eesmärgis kirjeldatud muutus toimus.
Sooritus: kas tulemuse saavutamiseks vajalikuks peetud tegevus toimub piisavas mahus, sageduses või kvaliteedis.
Teostus: võrdleb plaani selle tegeliku elluviimisega. Näiteks, mitu kavandatud tegevust toimus ja kui suur osa sihtgrupist neis osales.
Kontekst: kirjeldab väliseid või süsteemseid tingimusi, mis võivad tulemust mõjutada, kuid ei ole otseselt eesmärgi vastutaja kontrolli all.

KPI (ingl k key perfomance indicator) ehk võtmenäitaja ei ole sellest loetelust eraldi seisev uus mõõdiku liik. KPI on tulemus-, sooritus- või muu näitaja, mille organisatsioon on tunnistanud konkreetsel juhtimistasandil eriti oluliseks. KPI mõte on juhtide tähelepanu suunamine, mitte eesmärgi või kogu tulemuse asendamine.

Oluline pole koguda võimalikult palju mõõdikuid, vaid valida sellised, mis võimaldavad vastata kuuele küsimusele:

Kas see näitab tegelikku muutust, mitte seda, mida on lihtne mõõta?
Kas see on üheselt defineeritud?
Kas saame näitaja kätte piisavalt aegsasti?
Kas numbrit saab manipuleerida, ilma et sisu tegelikult paraneb?
Kas mõõtmise kulu on õigustatud?
Milline otsus sellest sõltub ja kes selle teeb?

Üks näitaja ei sobi tavaliselt kõigiks juhtimisotstarveteks. Seetõttu ei tasu otsida ühte „maagilist“ näitajat, mis kirjeldaks korraga kogu organisatsiooni edu.

Jätkame sama näitega:

Objective: kliendid saavad abi kohe, mitte alles korduva pöördumise järel.

Key result 1: tõsta esimesel pöördumisel lahendatud juhtumite osa 62%-lt 75%-ni (lahendatuks loetakse juhtum, mille kohta klient ei pöördu 7 päeva jooksul uuesti).

Key result 2: hoida kliendi rahulolu vähemalt praegusel tasemel.

Key result 3: hoida keskmine lahendamisaeg mitte rohkem kui 10% pikemana.

Selles artiklis kasutatava käsitluse järgi moodustavad objective ja key results koos ühe tervikliku eesmärgi: eesmärgikirjelduse, tulemusnäitajad, sihttasemed ja ajaraami.

OKR-i tugevus on piiratud hulga prioriteetide valimine, nende nähtavaks tegemine ning regulaarne ülevaatamine. Ülaltoodud näide aga ei kirjelda kuigi põhjalikult, millised korduvad tegevused peavad tulemuse saavutamiseks toimuma, milline peab olema nende intensiivsus ja kuidas hinnata tegelikku teostamist. Need tuleb lahendada järgmisel tasandil ehk tegevus- või teostusplaanis.

SMART, KPI ja OKR tööriistu saab tulemusjuhtimises kasutada, kuid ükski neist ei asenda kogu süsteemi. SMART aitab eesmärgi kvaliteeti kontrollida, OKR valida prioriteete ja KPI jälgida olulist juhtimisnäitajat. Tulemusjuhtimine aga on laiem juhtimisloogika, mis läbib kogu organisatsiooni, sidudes eesmärgid tegevustega ning hinnates, kas soovitud muutus tekkis. 

Levinumad riskikohad eesmärkide ja mõõdikute kasutamisel

Eesmärgid ei moodusta süsteemi

Juhtkond võib seada organisatsioonile finants-, kvaliteedi- või arengueesmärgid ning töötajatele tegevus- ja sooritusnäitajad, kuid nende tasandite vahele ei looda selget seost. Sellisel juhul võivad kõik organisatsiooni osad oma näitajaid jälgida, kuid pole arusaadav, kuidas töötajate tegevus, meeskondade sooritus ja üksuste tulemused aitavad kaasa organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamisele.

Toimivas süsteemis moodustavad eesmärgid ja näitajad ahela: organisatsiooni ülemeesmärgid → valdkondade ja üksuste tulemuseesmärgid → meeskondade soorituseesmärgid → konkreetsed tegevused ja teostusnäitajad.

Igal tasandil peab olema võimalik selgitada, millise kõrgema tasandi eesmärgi saavutamisse tulemus panustab ning milliste madalama tasandi tegevuste ja soorituste kaudu see peaks tekkima. 

Kui selline seos puudub, võivad töötajate ja meeskondade näitajad olla „rohelised“, kuid organisatsiooni üldeesmärk jääb saavutamata. Samuti ei ole võimalik tuvastada, millisel tasandil probleem tekkis: kas üldine eesmärk või strateegiline eeldus oli ekslik, üksuse tulemusnäitaja valesti valitud, tegevuste maht või kvaliteet ebapiisav või jäid kokkulepitud tegevused ellu viimata.

Tegevusest tehakse eesmärk

„Korraldada müügimeeskonnale kolm koolitust“ või „käivitada uus kliendihaldussüsteem“ kirjeldab tegevust või väljundit, mitte veel soovitud muutust. Koolitus võib toimuda ja süsteem valmida, ilma et müügitulemus, kliendikogemus või töö tõhusus paraneks.

Eesmärk jääb üldiseks sooviks

„Parandada koostööd“, „tõsta kvaliteeti“ või „olla kliendikesksem“ annab küll suuna, kuid ei võimalda hinnata edenemist ega edu. Üldisele kirjeldusele tuleb lisada tulemusnäitajad, alg- ja sihttase, ajaraam ning vastutus.

Eesmärke on liiga palju ja kõik on võrdselt tähtsad

Kui iga oluline teema muudetakse prioriteediks, pole tegelikult prioriteete. Tähelepanu ja ressursid killustuvad ning organisatsioonil puudub alus otsustada, milline tulemus on pingelises olukorras olulisem.

Mõõdetakse seda, mille kohta on andmed olemas

Sageli juhib mõõdiku valikut andmete kättesaadavus, mitte eesmärgi sisu. Lihtne on loendada müügikõnesid, kohtumisi, toodetud ühikuid ja lahendatud kliendipöördumisi, kuid raskem hinnata kliendile loodud väärtust, lahenduse kvaliteeti või pikaajalise kliendisuhte tugevust.

Näitajast saab eesmärk omaette

Kui näitajaga seotakse tugev surve, tasu või karistus, hakkavad inimesed numbrit optimeerima või sellega manipuleerima. Müügitulu saab kasvatada kasumlikkust vähendavate allahindlustega, kliendipöördumiste lahendamise aega lühendada juhtumeid liiga vara sulgedes ning tootmismahtu suurendada kvaliteedikontrolli arvelt.

Mõõtmisest saab aruandlus, mitte juhtimine

Andmeid kogutakse, sest neid on alati kogutud või keegi võib neid küsida. Tulemused jõuavad juhtimislauale, kuid ei mõjuta ühtegi otsust. Samal ajal kulub märkimisväärne osa töötajate ajast andmete sisestamisele, kontrollimisele ja aruannete koostamisele.

Kõrvalekallet kasutatakse süüdlase leidmiseks

„Punast“ näitajat tõlgendatakse automaatselt vastutaja halva tööna. Vähem küsitakse, kas probleem oli tegevuste teostamises, ebapiisavates ressurssides, vales tegevusloogikas, muutunud turuolukorras või sobimatus mõõdikus. Ka juhuslik kõikumine (väike valim, lühike periood) võib viia näitaja punasesse. Karistav mõõtmiskultuur soodustab halbade uudiste varjamist ja andmetega manipuleerimist.

Hea eesmärkide ja mõõdikute süsteem ei välista eksimist. Selle ülesanne on teha nähtavaks, kas probleem oli eesmärgis, valitud tegevustes, tegelikus teostamises või meie arusaamas sellest, kuidas tulemus tekib. 

Artikkel ilmus ajakirjas Mente et Manu.

Kasutatud allikad:

Campbell, D. T. (1979). Asses­sing the impact of planned social change. Evaluation and Program Planning, 2(1), 67–90. 

Doerr, J. (2018). Measure what matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation rock the world with OKRs. Portfolio/Penguin. 

Doran, G. T. (1981). There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review, 70(11), 35–36.

Neely, A., Gregory, M., & Platts, K. (1995). Performance measurement system design: A literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production Management, 15(4), 80–116.