Austatud rektor, professorid, kolleegid, üliõpilased. Lugupeetud külalised!

Pärast seda, kui rektor kasutas ära mu nõrkusehetke ja edevusegeeni ning palus mind täna teie ette, meenus, et olen siin juba kolmandat korda. 2011. aastal rääkisin doktorantide nimel. 2019. aastal olin siin vabariigi aastapäeva aktusel ja püüdsin sõnastada mõtteid, mis aitaksid meil ühiselt mõtestada TalTechi aastal 2035.

Tookord olin ise perega sünnitusmajas ja rääkisin olude sunnil hologrammina, mis pidi sümboliseerima eesootavat virtuaalreaalset tulevikku. Vahepeal otsustasid USA lääneranniku tehnoloogiajumalad, et meile piisab ikkagi Teamsist ja Sharepointist.

Tulevikku ennustada on raske. Veel raskem on seda luua.

Ometi on Tehnikaülikooli viimased visioonid, arengukavad ja dokumendid, aga ka siin peetud kolleegide kõned kandnud just seda tulevikku vaatamise ja tuleviku loomise ambitsiooni: innovatsioon, digipööre ja rohepööre on olnud kõikide fookuses. Kunagi oli meil isegi turunduslause: teeme tuleviku uueks!

Rektor arvas, et võiksin jagada veel mõtteid TalTechi uue tuleviku osas, aga vaatasin, et neid asjakohaseid mõtteid on juba omajagu jagatud. Seega kasutan ära oma akadeemilist vabadust ja räägin hoopis sellest, mis mulle tundub oluline. Mu tänase kõne pealkirjaks sai: „Kuidas juhtida tulevikku?“

Kõlab veidi mitmeti mõistetav pealkiri, aga leidsin isegi ühe sellise pealkirjaga juhtide eneseabiõpiku. Seega on täitsa teema.

Tehnikaülikoolil seisab ees huvitav aasta: majja tuleb uus nõukogu, uus senat, uus arengukava, toimuvad rektori valimised. Sisuliselt loome ja sisustame ju sellel õppeaastal endale järgmise viie aasta juhtimismudelit.

Kuigi me ei tea, milline saab täpselt olema tulevik, ning üksi me seda teadlaste või ülikoolina ei loo, on meie kohustuseks sellele siiski mõelda ja selleks valmistuda. Mitte ainult visioone luues ning tehnoloogilisi ja muidu lahendusi välja töötades, vaid ka iseenda toimimise ja tuleviku rolli mõtestamise kaudu.

Kui vaadata laiemat poliitilist ja ühiskondlikku debatti, siis üha rohkem tundub, et kasvav osa otsustajatest tunnetab, et me elame pöördeliste muutuste ajastul. Digipööre, rohepööre, neid kahte ühendav kaksikpööre. Õiglane üleminek. Hiljuti lisas Euroopa Keskpanga endine juht Mario Draghi siia nimekirja veel kolm Euroopa tulevikku või isegi ellujäämist määravat eksis­tentsiaalset pööret: innovatsioonipööre ehk suurem fookus uutele tehnoloogiatele ja innovatsiooni kiirendamine; majandusmudeli pööre ehk korraga tuua alla energiahinnad, dekarboniseerida ja üle minna ringmajandusele, ning julgeolekupööre ehk arusaam, et meil ei ole Euroopana maailmas enam sõpru ja teistele lootmine on saanud tugevusest nõrkusest.

Kui Eestis on sellises kontekstis kombeks kasutada president Toomas Hendrik Ilvese kümme aastat tagasi öeldud mõtet „mis meid siia tõi, ei vii meid enam edasi“, siis pöördeliste muutuste rõhutamise taga on võib-olla isegi mõttekäik „mis meid siia tõi, ei pruugi meid enam aidata tulevikus“. Senisest edutegurist võib saada tuleviku takistus.

Enamike pöördeliste muutuste rõhutuste taga ei ole mitte ainult vajadus uute ideede ja lahenduste järele, vaid tihti rõhutatakse ka vajadust loobuda mingitest olemasolevatest lahendustest, praktikatest, kommetest, harjumustest. Ka OECDs koos käivad liikmesriikide teaduse ja innovatsiooni ministrid sõnastasid selle aasta kevadel oma järgmise kümne aasta ühise tegevuse fookusesse pöördelise teadus- ja arendustegevuse ja innovatsiooni. Selle osaks on ka ootus, et ülikoolid võtavad pöördelistes muutustes proaktiivse rolli. See on aga uus ootuste ja rolli sõnastamise viis. Et me ei tee ainult uusi asju, vaid ka aitame süsteeme muuta ja kardinaalselt ümber korraldada, olgu selleks energiasüsteem, majandussüsteem või tarbimissüsteem.

Filosoof Francis Bacon, kes tõi maailma täna­päevase teadusliku meetodi, kirjutas oma essees „Innovatsioonist“, mis ilmus esimest korda 1625. aastal, et kõige parem innovaator on olnud aeg. Ja inimene ei peaks püüdma innoveerida kiiremini, kui aeg muutub. Muidu tekib liiga palju vastumeelsust ja konflikte.

Ka tolle aja innovaatoreid kanti õlgadel, aga tavaliselt tuleriidale.

Teisisõnu, pöördelised muutused on alati toimunud, aga pigem oma aeglases rütmis ja tihti põlvkondade vahetumisega. Kuna Taimi Paljak väidab, et täna on suve viimane soe päev, siis võib ka veidi depressiivne olla ja Baconi mõtteid tõlgendada nii, et kõik meie suurepärased lahendused suurtele ühiskondlikele väljakutsetele ootavad riiulitel meie surma.

Kõlab morbiidselt, aga täna digipöörde keskmes oleva tehistaibu esimene laine oli 1940–1950ndatel, tänast peetakse umbes viiendaks ja digipööre ikka veel „kohe-kohe tuleb“. Rohepöörde keskmes olevat energiapööret lahendame me tehnoloogiatega, millega hakati lahendama juba 1970ndate energiakriise. Baconil oli mingi point.

Täna oleme oma kollektiivses mõtlemises ning peamiselt iseenda käitumise ja harjumuste tule­musena jõudnud aga olukorda, kus otsustajad tun­nevad vajadust pöördelisi muutusi kiirendada, ise kontrollida ja juhtida, et aastal 2035, 2040 või 2050 oleks parem tulevik, kus ei ole enam suuresti seda, mis on meid tänasesse toonud.

Aga me lõpuni ei tea, mis meid seal ees ootab. Ühiskonna, majandus- ja tehissüsteemide ümberdisainimine on pöördeline muutus, kuid ma pole kindel, et meil on kõigeks selleks tegelikult ühiskondlik mandaat ja võimekus. Selline pöördeline muutus ja innovatsioon on olemuselt poliitiline.

Pöördeliste muutuste ajastus on minu jaoks kaks olulist küsimust, millele ülikoolina põhjalikumalt tähelepanu pöörata. Esiteks: mis on teadlaste ja teaduspõhisuse roll sellises pöördeliste muutuste ajastus. Teiseks: milline peaks olema ülikool ja kuidas juhitud, et olla vastutustundlik pöördelistes muutustes osaleja.

Alustame esimesest – pöördelised muutused ja teaduspõhisus. Tavaliselt on ühiskonnas arusaam ja ootus, et teadlased on neutraalsed, toovad lauale tõed ja faktid ning aitavad poliitilised valikud ja otsused muuta teadmistepõhiseks ja tõeseks.

Meie ülikooli akadeemilise eetika koodeks ütleb: „Uurimistöö teostaja on neutraalne ja ei esinda oma töös ühtegi ideoloogiat ega väljenda isiklikke poliitilisi seisukohti, mis vastanduksid teadusliku meetodi objektiivsusele. Samuti tuleb interdistsiplinaarsust toetava ülikoolipere liikmetel hoiduda üleolevast suhtumisest teise distsipliini esindajatesse ja arvestada nii õppe- kui ka teadustöö ajalooliselt väljakujunenud eripäradega.“

Mõnes mõttes peaksime sellest lähtudes pöördeliste muutuste ajastul olema isegi vait, sest oodatud muutused vajavad tihti skaalat, milles meid keegi teadlasena ja uurijana ei toimeta ega kõiki detaile ei mõista.

Näiteks, meie EuroTeQi partneri Taani Tehnikaülikooli inseneriteadlased on otsustanud, et kõik kestlikkuse mõõdikud on mingil moel valed, ja on välja töötanud absoluutse kestlikkuse mõõtmise raamistiku. See on võetud ka suure EutoTechi, kuhu me veel ei kuulu, kestlikkuse poliitika keskmesse.

See raamistik võtab kestlikkuse peamiseks raamiks planeedi piirid ning püüab arvutada erinevate elutegevuste jaoks mõistliku kliimaeelarve ja mõelda, kuidas erinevaid tegevusi nendes piirides kestlikult korraldada.

Nende järeldus oli lihtne: tänaste elektriautode arendamisse ei peaks me enam vähemalt avaliku raha ja institutsioonidega panustuma, sest isegi elektrifitseeritud eratransport ei mahu mobiilsusele eraldatud planeedi piirides olevasse eelarvesse. Pigem peaksime keskenduma elektrifitseeritud ühistranspordi, jagatud mobiilsuslahenduste ning mobiilsidevajadust vähendavate linnade ja keskkonna disainimisele.

Sellist sisendit ei taha meilt ei pöördelisi muutusi käivitavad poliitikud ega ka pöördelistesse muutustesse sattuvad inimesed. Baconil on taas point.

Ülikoolide ja teadlaste roll on määramatust täis pöördeliste muutuste ajastul mitte anda üks ja õige vastus, vaid tuua otsustajate lauale erinevate teadusdistsipliinide parim ja viimane teadmine, kas ja kuidas konkreetse pöördelise muutusega edasi minna, milliste alternatiivide vahel valida ja millisteks võimalikeks riskideks valmistuda. Kusjuures need riskid on nii tehnoloogilised, majanduslikud, kultuurilised kui ka poliitilised.

Selline rolli mõtestamine tuleb osalt sellest, et isegi kui teadus on neutraalne ja faktipõhine, siis meie unistused ja ootused ning pöördelised muutused on väärtuspõhised ja poliitilised. Teadmiste- ja teaduspõhist poliitikat ei ole olemas, on teadmistest ja teadusest informeeritud poliitika.

Kuid osalt tuleb selline rolli mõtestamine ka sellest, et me ise teadlaste ja ülikoolidena oleme oma juhtimis- ja karjäärisüsteemides käitunud pikalt nii, et leiame põnevad augud, millesse ennast rohkem sisse kaevata ja seal edasi avastada. Selle asemel, et kaevamise käigus augu kõrvale tekkiva künka otsast suuremat pilti ja horisonti vaadata.

Siit jõuamegi mu teise küsimuseni – milline peaks olema ülikool ja kuidas juhitud, et olla vastutustundlik pöördelistes muutustes osaleja?

Kõik tänapäevased ülikoolid, nagu muudki organisatsioonid, lubavad strateegiates ja arengukavades, et ronivad mugavast ja endale kuuluvast august välja künka otsa ning hakkavad uut tulevikku looma.

Ülikoole uurivad juhtimisteadlased on tähele pannud, et kuigi ülikoolid on oma missioonilt ennekõike õpetavad organisatsioonid, kus pidev tudengite liikumine loob uskumatu ideede ja väärtuste dünaamilisuse, siis on ülikoolide enda kõige suuremaks nõrkuseks suutmatus olla õppiv organisatsioon.

Osalt tuleb see sellest, et ülikool kui organisatsioon on natukene kui fiktsioon. Juhtimisteadlased kirjeldavad ülikoole kollektiivselt juhitud professionaalsete organisatsioonidena, kus meil on teadlasena peamine kuuluvus ja lojaalsus pigem oma erialasse, sellega seotud uurimisgruppidesse ning rahvusvahelistesse võrgustikesse kui ülikooli organisatsioonina. See aga muudab ülikooli juhtimise, eriti august künka peale tulemise, väga keeruliseks.

Kanada juhtimisteadlane Henry Mintzberg tegi umbes 20 aastat tagasi uuringu omaenda McGilli ülikooli strateegilise planeerimise tõhususest. Ta vaatas läbi ülikooli viimase 150 aasta strateegilised plaanid ning püüdis aru saada, mida neist suudeti päriselt ellu viia. Päriselt kinni ei suudetud panna pea ühtegi instituuti või õppekava (nimesildid said muudetud, aga sisu jäi suuresti samaks). Avada suudeti uusi hooneid ja keskusi ainult siis, kui väljastpoolt tuli uus suurem annetus või muu rahalaev. Stabiilselt suudeti tagada minimaalsed reeglid: nõuded professoritele ja tudengitele, alampalk, toatemperatuur, õuemuru kõrgus.

Kui juhtimiskonsultandid on teinud kuulsaks mõtte „organisatsioonikultuur sööb strateegia hommikusöögiks“, siis võiks Mintzbergi uuringu võtta kokku tõdemusega, et autonoomsel tenuuriprofessoril pole probleemi süüa korraga kultuur, strateegia ja hommikusöök. Ja professionaalsetele juhtidele jääb peamiselt proovimise rõõm.

Kusjuures tänapäeva ülikoolide juhtimises saadakse tihti sellest väljakutsest ja keerukusest aru ning uutele ootustele vastatakse kõige lihtsamat strateegilist teed pidi. Olemasolevale ajalooliselt üsna stabiilsele õppe- ja teadustöö struktuurile ja toimemudelile lisatakse mingi uus klots kiirelt külge ja loodetakse, et sellest piisab. Või mood muutub.

Olen koos kolleegidega viimased kaks aastat kõrvalt vaadanud, kuidas EuroTeQi ülikoolid on Euroopa roheleppe laines rohestrateegiaid teinud. See on olnud täpselt nii, nagu meie oleme proovinud, ja veidi samamoodi, nagu mõni kümnend tagasi hakati tegema ettevõtlikku ülikooli: pannakse ühe-kahe vaese hinge südame­asjaks pöördelist muutust vedada; eraldatakse vahendid, et värvata mõned inimesed kestlikkuse keskusesse; eraldatakse tavaliselt ilma mööblita ruum, et keskus saaks oma esimese töövõiduna nelja kuu pärast LinkedInis kuulutada, et oleme oma missioonist lähtuvalt, kestlikult ja ringmajanduslikult leidnud kasutatud mööbli ning nüüd saame oma keskuse ametlikult avada. Mitte ainult TalTechis, vaid paljudes ülikoolides.

Ülikooli põhitegevusi – õpet ja teadust – ei juleta otse raputada ja künka otsa kutsuma minna, vaid püütakse ikka kaudsemalt ja aeglaselt.

Nagu Bacon soovitas.

Ajalugu õpetab, et ülikoolid on oma olemuselt pigem stabiilsed organisatsioonid, kus kiirus ja nobedus ei tule strateegilisest juhtimisest ja struktuuridest, vaid kas väliskeskkonna tõukejõul või teadlaste, tudengite ja teiste liikmete nobedusest, missioonist ja ärategemisest.

Kõnet ette valmistades vaatasin korra peale Utrechti ülikoolile, mida tihti peetakse pöördeliste muutuste kontekstis üheks uuendusmeelsemaks ülikooliks. Seal on seitse igava nimega teaduskonda ja igas mõned igava nimega instituudid. Lisaks on ülikool sõnastanud juba mitu aastat tagasi neli strateegilist ühiskondlikult olulist teemat: noorte toimetulek muutuvas maailmas, kestlikkuse erinevad teekonnad, avatud ühiskonna institutsioonid, loodusteaduste roll kestlikkuses. Kõigile kõlas see kunagi uudsena ja siis hakati seda kopeerima kas fookusvaldkondade, tippkeskuste või fookustippkeskustena. Mitte ainult TalTechis, vaid paljudes ülikoolides.

Utrechti ülikooli eelarvest kuvab aga vastu, et miljardieurosest eelarvest on igale teemale leitud miljon baasrahastust. Miljardist miljon. Ehk ei suuda ka strateegilised pioneerid tavaliste tööriistadega ülikooli suunda muuta nii kiiresti, kui ootused ja lubadused tahaksid.

Pöördeline muutuste ajastu ootab aga pigem kiireid ja nobedaid ülikoole. Mida siis teha?

Kuna lähiajal tuleb majja uus nõukogu, senat ja arengukava ning toimuvad ka rektori valimised, siis mõtlesin, et kasutan veel kord oma akadeemilist vabadust ja sõnastan lõpetuseks mõned mõtted käesolevasse õppeaastasse, kus sisuliselt loome tulevikuga toimimiseks uut juhtimisstruktuuri.

Kui me arutame, et kes võiks kuuluda ülikooli nõukogusse ja senatisse, siis me peaks vaatama, et sinna satub nii augukaevajaid kui künkavisionääre. Määramatuses toob edu mitmekesisus.

Ka nende inimeste valimise puhul ei peaks me mitte ainult hindama nende minevikku, vaid küsima nende nägemust suuremast tulevikust. Millisena nad seda näevad, kuidas nad sinna jõuda plaanivad, millist ülikooli nad selleks tahavad ehitada?

Nõukogusse, rektoriks ja rektoraati tuleb valida inimesed, kes lubavad sisemise sendi saagimise asemel tuua ülikooli uusi värskeid ideid, kontakte, võimalusi ja raha, olgu selleks siis annetused või strateegilised rahastusprogrammid vms. Sisemisi struktuure on põnev ja mugav ehitada ja reformida, aga välismaailma see ei huvita ja see sõidab eest ära.

Tuleviku juhtimiseks ei tohi need uued ideed ja vahendid sattuda vanadesse valemitesse, mõõdikutesse ja koefitsientidesse. Peaksime rohkem võimestama ja toetama uusi, meie endi seast tärkavaid künkavisionääre ja nende initsiatiive, mis aitavad maailmas toimuvaid pöördeid paremini mõista ja nendes vastutustundlikke teeradasid leida. Rahvusvaheline kogemus viitab, et see on vaat et ainult viis, kuidas ülikool saab ajaga kaasas käia.

Mis meid siia tõi, ei pruugi meid aidata tulevikus. Ülikooli arengukava koostamisel peaksime samamoodi mitte võitlema ajalooliste õiguste ja jõujoonte üle ega lähtuma ideedest, et kõik Tehnikaülikooli teadlased peavad olema insenerid, või mis iganes see meie kevadine sisetorm oli. Pigem peame arutama, kes või mis on see tuleviku insener, kes TalTechi aastal 2030 või 2035 lõpetab. Selleks peaksid kõik nõukogusse, senatisse või rektoraati sihtivad inimesed alustuseks osalema 24.–27. septembril TalTechis toimuval rahvusvahelisel insenerihariduse konverentsil, mille teemaks on „Globaalselt vastutustundlik ja tulevikukindel inseneriharidus“. Tiit I oli kavas kirjas, teisi ma seal veel ei näinud, aga mul endal on ettekanne.

Tänud tähelepanu eest! Ja põnevat ja pöördelist aastat kõigile!

Kõne tekst ilmus Tehnikaülikooli ajakirjas Mente et Manu.