Elu on näidanud, et suurepäraseid tulemusi on saavutanud igat tüüpi inimesed ja töömeetoditega, mis erinevad üksteisest diametraalselt. Mida sellest järeldada? Päris põnev arutlusteema, arvestades, et inimese põhiolemus on ju ikka sama.

Gunnar Okk ütlebki, et täiusliku juhi retsepti pole olemas, vaid kõik oleneb ajast, kohast ja asjaoludest. Juhtimine on põhimõtteliselt alati situatiivne, lisaks peab sul tihti ka õnne olema ja seda pole võimalik retsepti sisse kirjutada. Kõva tormiga muutub ka kana lennuvõimeliseks linnuks.

Mis on juhtimise olemus? Millist väärtust on juht palgatud looma? Otsesõnu küsides: mille eest talle palka makstakse?

Otsesõnu vastates: juhile makstakse palka palgamaksja eesmärkide elluviimise eest - nii lihtne see ongi. Eriti head juhid lisavad omalt poolt väärtust sellega, et annavad ise omanikule ideid, milliseid eesmärke võiks veel tema kätte usaldatud organisatsiooniga saavutada.

Eesmärke võib muidugi püstitada ka juht ise, nagu ka iseendale palka maksta ja ise endale tööandja olla, kui ettevõte peaks talle endale kuuluma. Kuna enamasti viiakse neid eesmärke ellu teiste inimeste töö korraldamise abil, siis on ka juhtimisprobleemid eelkõige inimeste vahelise kommunikatsiooni ja suhete teemal. Kui rääkida konkreetsemalt ärimaailmast, siis siin on asjad pragmaatilised ja juhi edukust näitab tavaliselt see, kui palju tööandja on nõus talle maksma ja kui kaua teda selles juhi ametis hoitakse.

Sa oled rääkinud sellest, et tõenäoliselt hakkavad poolmõtlevad robotid lihtsamaid juhtimisotsuseid vastu võtma ja täide viima. Aga oled sa päri, et inimeste juhtimine on tegelikult ainus töö, mida keegi teine ei saa juhi eest ära teha?

Olen ja ei ole nõus samaaegselt. Kõik oleneb sellest, keda ja mis tasemel juhitakse. Korduvad ja selgelt modelleeritavad juhtimisolukorrad võib lahendada robot. IBMi arvuti Deep Blue võitis 1997. aastal male maailmameistri Garry Kasparovi ja Moori seaduse järgi võib igaüks uurida, palju arvutite mälumaht ja töövõime on sellest ajast kasvanud.

Juhtimise sisu kaks peamist komponenti on otsuste vastuvõtmine ja kommunikatsioon.

Otsustamisel on kriitilise tähtsusega info hulk, otsuse vastuvõtmise kiirus ja õige ajastus, millal see otsus ellu viiakse. Kasutatava info mahu ja reageerimiskiiruse koha pealt pole inimesest masinale juba ammu enam võistlejat. Ka tõenäosused on matemaatiliselt välja arvestatavad. Näiteks tänapäeva finantsmaailm kasutab igapäevaselt ülikeerukaid riskijuhtimise mudeleid, kus masinad arvutavad läbi ja võrdlevad sadu miljardeid kombinatsioone.

Keerulisemaks läheb asi siis, kui otsuse alternatiivid on väga sarnase tõenäosusega. Siis tuleb mängu lõpliku otsustaja intuitsioon ja siin me väidetavalt veel lähitulevikus infotehnoloogialt abi ei saa. Masinatel puuduvad ka emotsioonid, sest nende taga ei pruugi olla mingit loogikat. Mitmeid ebamõistlikke otsuseid teevad tihti täiesti mõistlikud inimesed ja just siis, kui emotsioonid mängu tulevad. Seda, kas kunagi saabub tehnoloogiline singulaarsus ja mida see endaga kaasa toob, tundub praeguse info alusel võimatu ennustada.

Sul on märkimisväärne juhtimispagas. Milline on sinu juhtimisstiil? Milline juht sa oled?

Arvan, et ma ei kuulu nende nartsissistlike juhtide hulka, kes oma juhtimisstiili välist ilu ja stiili hindavad ning mõtlevad pidevalt sellele, kuidas asjad kellelegi välja võiks paista. Iga juhi olemuse ja stiili defineerivad tema alluvad, kolleegid ja kliendid, mitte tema ise. Seni tundub, et olen suutnud selle töö ära teha, mida minult on oodatud, ja seda pean kõige tähtsamaks.

Mis sulle juhi töös kõige rohkem meeldib? Miks sa seda tööd teed?

Alati on tore, kui lisaks sinult tellitud konkreetsete juhtimiseesmärkide saavutamisele on sul võimalus kaasa aidata inimeste isiklikule arengule või veidi ühiskonda laiemalt arendada ja omas mõttes maailma paremaks muuta. Mis saab sellest veel parem tunne olla.

Miks peaks keegi tahtma, et sa teda juhiks?

Ei peagi tahtma. Majandus- ja ärimaailmas ei osale juht populaarsuskonkursil või iludusvõistlusel. Juht valib endale ise tiimi, kellega koos ta tahab töötada, mitte vastupidi. Juhi karismaatilisuse ja populaarsuse roll tema edukuse juures on tavaliselt kõvasti ülehinnatud.

Mõned olulisemad tõekspidamised, millest sa lähtud?

Kui nüüd mõtlema hakata, siis tõekspidamisi on aegade jooksul kujunenud päris mitmeid, isegi sellest, mida juhtimises üldse tõeks pidada. Näiteks seda, et mingi fakti teadmine ei pruugi sulle anda tõest pilti, kui sa ei lisa sinna juurde õiget konteksti.

Tõde = fakt + kontekst

Valemid mulle meeldivad. Selle valemi tõi välja General Electricu endine juht Jeff Immelt, kellega kohtusin kunagi Harvard Business Schoolis.

Iga juhi, aga eriti (ükskõik kui professionaalse ja kogenud) tippjuhi suurim mure ja probleem on tegelikult aeg: kuidas maksimeerida iga ajaühiku kasutamist kõige efektiivsemalt. Suuremate organisatsioonide juhtide kalender on tavaliselt isetäituv. Edukas juht peab suutma ise kontrollida oma ajakasutust ja nägema, kus toimub tema jaoks sisuliselt aja raiskamine. See nõuab aga enesedistsipliini ja võimet oma kogemusest õppida.

Juht peab pidevalt analüüsima nii olukordi kui ka inimeste reaktsioone ja käitumist. Nende analüüside juures pole tähtis murda pead üksikute faktide või detailide üle, vaid just õppida ära tundma mustreid, mis hakkavad korduma. Kui oled ühe mustri juba ära tundnud, siis oled suure tõenäosusega kogu asjale pihta saanud. Lõpeta analüüsimine, võta vastu otsus, ära raiska enam aega ja hakka tegusema.

Iga tippjuhi laual on alati ka tema juhitava organisatsiooni arengustrateegia. Kõigepealt selle planeerimine koostöös nõuandjate, omanike või neid esindava nõukoguga ja seejärel elluviimine koos kolleegide ja alluvatega. Olen nende protsessidega korduvalt kokku puutunud ja näinud lähedalt nende lõpptulemusi. Tõdemus on see, et üks keskpärane strateegia, mida suurepäraselt ellu viiakse, on kordi parem variant kui suurepärane strateegia, mida keskpäraselt teostatakse.

Mida sa pead oma karjääri kõige suuremaks edulooks?

Võib-olla seda, et olen suutnud mitmes eluvaldkonnas juhina järjepidevalt toimetada, saanud võimalusi uusi asju õppida ja aina rohkem mõista, kuidas maailm tegelikult toimib.

Milline on olnud sinu kui juhi kõige suurem ebaõnnestumine? Kuidas sa tagasilöökidega toime tuled?

Eks ikka valed otsused, mis tundusid otsustamise hetkel väga õiged.

Sain kunagi võimaluse lõunatada ABB omaaegse legendaarse tippjuhi Percy Barnevikuga ja küsisin temalt sama. Ta vastas, et kaks asja. Esimene oli üks suuremahuline vale investeering ettevõtte omandamiseks USAs, mille tulemusena kaotas kontsern nii rahas kui ka maines, ja teiseks, et ta on andnud inimestele kolmanda võimaluse.

Täpselt sama reha otsa olen ise komistanud ja mitte ainult üks kord. Teine võimalus tuleb inimesele alati anda, aga valgusfooris peab olema kolm tuld, mitte rohkem. Minu korduv kogemus on näidanud, et halvad asjad - kui on selge, et nad ongi halvad - lähevad ajaga ainult veel hullemaks. Loomulikult peab juht olema inimlik ja osavõtlik, kuid eelkõige peab ta olema lojaalne oma juhitavale organisatsioonile tervikuna.

Mõnikord vajab see külma närvi ja paksu nahka.

Võimalikud tagasilöögid juhtimises on igati normaalsed, tihti isegi vältimatud ja neid ei tohi karta. Iga edukas juht võtab mingeid riske, aga ka neid peab suutma juhtida, et asjad eskaleeruma ei hakkaks. Edu ja ebaedu vahe ongi selles, et edukas juht teeb teistest vaid veidi enam õigeid otsuseid.

Räägitakse ka paradoksist, mis on kasutatava info hulga ja õige otsuse tegemise tõenäosuse vahel. Nimelt et kui sul on otsustamise aluseks 100%ne informatsioon, siis on ka tõenäosus, et võtad vastu õige otsuse, 100%. Tegelikus elus pole juhtide käsutada peaaegu kunagi nii palju aega ja ressursse, et seda saavutada.

Siit edasi arendades: kui sul on 50% infot, on ka 50% tõenäosust õigeks otsuseks. Paradoks pidi aga seisnema selles, et 90%se tõenäosusega õige otsuse tegemiseks piisab 60%st kogu infost. Nii et selleks, et juhina edukas olla, tuleb ainult ära tunda hetk, millal sul on piisavalt infot suure tõenäosusega õige otsuse vastuvõtmiseks.

Mida sa praeguste kogemuste juures iseendale kui kunagisele noorele juhile õpetussõnadeks ütleksid?

Loe rohkem ja õpi riske juhtima. Ole enesekindlam, aga õpi ka iseennast tundma. Tasakaalu leidmine enesekindluse ja oma võimete ning tegelike soovide tundmise vahel on üks kõige tähtsamaid asju.

Kui sa poleks tippjuht, siis millega sa tegeleksid?

Iga inimese elu areneb just nii nagu areneb - see sõltub asjadest, mida me teame, ja nendest, mida me kunagi teada ei saa. Igasugune oleksitega spekuleerimine on minu meelest tühi töö.

Pean ennast loomult päris uudishimulikuks inimeseks. Mind on alati huvitanud kunst ja kultuur, üldse loomingulised alad. Siia kuuluvad ka tehnoloogiline innovatsioon ja inseneeria laiemalt.

Olen Eesti ja Soome ühise kultuurifondi üks asutajatest ja nüüdseks juba kümme aastat Soome Tuglase seltsi nõukogu aseesimees.

Hariduse areng on ülitähtis, ilma selleta poleks meil tänasel kujul ei oma keelt, kultuuri ega riiki. Kogu Eesti tulevik sõltub kriitilise massi piisavalt haritud inimeste olemasolust ja juurdekasvust siin maal.

Mis on sinu arvates kõige suurem komistuskivi, mille otsa juhid ikka ja jälle komistavad? Mis on number üks juhtimisoskus, millele nad peaksid rohkem keskenduma?

Ega päris number ühte ei oska öelda, olukorrad võivad olla väga erinevad. Kõige tüüpilisem viga, mida teevad nii omanikud kui ka eri taseme juhid, on see, et ei defineeri ta allapoole selgesõnaliselt oma ootusi ja töö edukuse kriteeriume. Ümmargusest ja umbmäärasest jutust, rääkimata sellest, mida peetakse n-ö enesestmõistetavaks, saavad kõik isemoodi aru. Eriti hulluks läheb asi rahvusvahelises seltskonnas, kus ühed räägivad ja mõtlevad ühes keeles ja teised räägivad küll sama keelt, kuid mõtlevad teises. Ootused ja edukus peavad olema kõigile arusaadaval moel selgelt defineeritud.

Teiseks ei saada tihti aru, et kui jätta kellegi ebapiisava töötulemuse põhjused välja selgitamata või mis veel hullem, neid sisuliselt aktsepteerida, siis see mõjub laostavalt ja demoraliseerivalt kõikidele teistele. Konstruktiivne kriitiline tagasiside ja rasked vestlused võivad tunduda ebameeldivana, kuid juhina tegutsedes pole neid võimalik vältida.

Kui uus juht organisatsioonis alustab, on tal tavaliselt suur kihk kohe pärast esmast olukorraga tutvumist mingit uut visiooni ja strateegiat kehtestada ning muudatusi teha. Paraku näitab ajalugu, et suurte radikaalsete muudatuste puhul on ebaõnnestumiste protsent päris kõrge ja seda just juhtimisvigade tõttu.

Visioon, kuhu välja jõuda, on muidugi esmatähtis, muudatuste tegemise edukus sõltub aga ka sellest, kui selge on asjaosalistele see, miks praeguse olukorraga ei saa rahul olla. Lisaks peab tekkima üldine arusaam, et muudatustega on kiire ja pole enam aega venitada. Eduka muudatuse valemit kirjeldas üks Harvard Business Schooli professor kui funktsiooni rahulolematuse (D), visiooni (V, kuhu minna) ja protsessi (P, kuidas sinna jõuda) omavahelisest korrutisest, millele on juurde liidetud õnne komponent (L).

Delta= f(DxVxP) + L

Seda komplekssust oleks alati mõttekas juba ette arvestada.

Mis sa soovitad inimesele, kes on saanud esimese juhi rolli?

Vali lähemaid kolleege ja abilisi selle järgi, et nad kõik oleksid omas valdkonnas sinust targemad ja iseloomult erinevad. Endasarnaste sõpradega, kellega sul on tore ja mõnus muidu aega veeta, võib keerukates juhtimisolukordades väga raskeks minna.

Juhi töös on kõige tähtsamad märksõnad fookus, selgus, vastutus ja vastutustunne.

Nimeta palun paar juhtimisalast raamatut, mida soovitad kindlasti lugeda? Miks?

Juhtimisraamatute müük on olnud globaalne megaäri ja suur hulk neist tuleb Ameerikast, kus ärikeskkond ja olustik erineb palju sellest, mis meid ümbritsevad. Enamik bestsellereid on tegelikult kogumikud toredatest tagantjärele konstrueeritud kalamehejuttudest, mille lugemisest on sama palju abi kui ükskõik millisest juturaamatust. Mõned raamatud esitavad minu hinnangul ka lihtsalt pastakast välja imetud pseudoteooriaid, mida on illustreeritud ohtrate jooniste ja skeemidega.

Olin ise kunagi vaimustunud General Electricu legendaarse tippjuhi Jack Welchi raamatutest ja ühele tema eestikeelsele tõlkeraamatu tagakaanele ka paar lauset soovitusena kirjutanud. Tänapäeval pole aga paljudest tema omaaegsetest innovaatilistest ideedest palju abi, sest keskkond, olukorrad ja väärtushinnangud on nii palju muutunud.

Esimesena julgeksin soovitada ühte raamatut, millest olen ise vast kõige rohkem õpetust saanud. See on ilmunud ka eesti keeles – „Juhtimise müstika". Raamatu autori hollandlase Manfred Kets de Vriesiga on mul olnud võimalus INSEADi ärikoolis ka ise kohtuda. Tegemist pole pensionile jäänud ärijuhiga, vaid psühhoanalüütikuga, keda nii Financial Times kui ka The Economist on nimetanud üheks Euroopa juhtivaks mõtlejaks ärijuhtimise alal.

Teine raamatusoovitus on Nobeli preemia laureaadi Daniel Kahnemani raamat, eestikeelse pealkirjaga „Kiire ja aeglane mõtlemine". Selle lugemine avardas tunduvalt minu silmaringi ja arusaamist sellest, kuidas töötab inimaju ja psühholoogia. Kui peaksin kunagi kokku panema tippjuhtimise koolitusprogrammi, siis arvaksin selle kindlasti kohustusliku kirjanduse hulka.

Kolmas raamat on „Tulipunktid“, mille autor on Briti psühholoog ja praktilise juhtimise professor Lynda Gratton, kelle loengutel ja seminaridel õnnestus mul viibida London Business Schoolis.

See raamat räägib juhi rollist hoida oma organisatsiooni sisekultuur terve ja elujõulisena ning sellest, kuidas suurendada tõenäosust, et seal tekiksid edasiviiva energia ja fookusega tulipunktid. Hea raamat!

Gunnar Okki kuus võtmesõna

• Visioon. Hea juht seab realistliku tulevikuvisiooni ja näeb igas olukorras suurt pilti.
• Enesekindlus ja inimlikkus. Hea juht on (vähemalt väliselt) enesekindel, aga ei ürita näidata end ilmeksimatuna ja tunnistab oma vigu.
• Usaldusväärsus. Ta on ise usaldusväärne ja usaldab ka teisi senikaua, kuni selgub põhjus, miks seda enam mitte teha.
• Suhtlemisoskus. Ta suudab loomulikult ja vabalt suhelda oma tööandjate, töötajate ja klientidega.
• Väärtuspõhine juhtimine. Parimad juhid loovad töötajatele väärtussüsteemi ja hoiavad seeläbi käskude-keeldude pealt kõvasti kokku.
• Energia. Suurepärased juhid suudavad motiveerida alluvaid ja anda neile energialaengu, millest jätkub omakorda neile, et anda seda edasi oma alluvatele.

Põhjamaade Investeerimispank

Põhjamaade investeerimispank (NIB) - on 1976. aastal asutatud rahvusvaheline finantsinstitutsioon peakontoriga Helsingis, mille kaasomanikud on praegu Eesti, Island, Läti, Leedu, Norra, Rootsi, Soome ja Taani. NIB annab pikaajalisi laene ja garantiisid nii era- kui ka avaliku sektori klientidele. Missioon on rahastada investeerimisprojekte, mis tõstavad tootlikkust ning parendavad Põhja- ja Baltimaade keskkonda. Laenuprojekte rahastab NIB rahvusvahelistelt kapitaliturgudelt ja ei kasuta selleks omanikmaade maksumaksjate raha. Laenuportfelli maht on praegu üle 20 miljardi euro. NIB tegutseb Eestis alates 1994. aastast ja on andnud laene kokku üle 1,5 miljardi euro ulatuses.

Juhtivad reitinguagentuurid Standard & Poor ja Moody on andnud pangale kõrgeima krediidireitingu AAA.

Gunnar Okk

• Sündinud 1960. aastal Tallinnas.
• Alates 2020. aastast Põhjamaade Investeerimispanga asepresident, operatiivjuht.
• Enne seda samas pangas lisaks asepresidendi ametikohale aastate jooksul ka personalijuht, IT-juht, ärijuht, planeerimise ja administratsiooni juht.
• 1998-2005 Eesti Energia ASi juhatuse esimees, enne seda samas peadirektor.
• 1997-1998 Tallinna Pank ASi juhatuse liige, arendusdirektor.
• 1996-1997 Svenska Statoil Detaljhandel AB Stockholmi loodepiirkonna juhi asetäitja.
• 1993-1996 ASi Eesti Statoil peadirektor, enne tegevdirektor.
• Varasemad töökohad: Eesti Televisiooni rahvusvaheliste koostööprogrammide peatoimetaja, stuudio Eesti Telefilm peatoimetaja asetäitja filmitootmise alal, ENSV Kultuuriministeeriumi kapitaalehituse osakonna juhataja asetäitja.
• Gunnar Okk on Tallinna Tehnikaülikooli nõukogu esimees, vabariigi valitsust nõustava teadus- ja arendusnõukogu liige, Eesti-Soome Kultuurifondi juhatuse aseesimees, Soome Tuglase Seltsi juhatuse aseesimees, Helsingi Eesti Akadeemilise Klubi juhatuse liige.
• Lõpetanud Tallinna Tehnikaülikooli elektrisüsteemide insenerina (1983).
• Täiendkoolitused: Kieli Majandusakadeemia Saksamaal, INSEADi ärikool Prantsusmaal, London Business School, Aalto Ülikool Helsingis ja Harvard Business School USAs.

Faktikastid

"Mingi fakti teadmine ei pruugi sulle anda tõest pilti, kui sa ei lisa sinna juurde õiget konteksti."
"Teine võimalus tuleb inimesele alati anda, aga valgusfooris peab olema kolm tuld, mitte rohkem."