Kaja Kuivjõgi, rektoraadi strateegiabüroo juhataja, ülikooli kvaliteedi- ja strateegiajuht | Fotod: TalTech

Ülikoolides toimub pidevalt mitmesuguseid hindamisi – hinnatakse õppe­programme, teadus- ja arendustegevust ja professuure ning vastavusi nõuetele, kriteeriumidele, rahvusvahelistele hartadele ja seadustele. Institutsionaalne akrediteerimine tähendab ülikooli kui terviku hindamist organisatsioonina. Ülikoolid peavad institutsionaalse akrediteerimise läbima iga seitsme aasta tagant, Tallinna Tehnikaülikoolis toimus see 2021. aastal.

Akrediteerimise kord on seadusega reglementeeritud. Eestis korraldab akrediteerimist Eesti Kõrg- ja Kutsehariduse Kvaliteediagentuur (EKKA). Institutsionaalse akrediteeri­mise juhend koosneb 12 standardist, nende suhtes hindab ülikooli rahvusvaheline hindamisko­misjon. Kuid iseenda jaoks mõtestab iga ülikool akrediteerimise tähenduse omal viisil.

Kuidas kõik alguse sai?

2019. aasta lõpus asus tollane rektor Jaak Aaviksoo adresseerima vajadust hakata ülikoolis valmistuma institutsionaalseks akrediteerimiseks. Tagasi vaadates saab seda kaheaastast protsessi võrrelda muutuste juhtimise projektiga, millel on selge strateegiline eesmärk, tegevuskava ja mõõdetavad kriteeriumid. Ülikooli kontekstis on tegemist kaasava protsessiga, eraettevõttes võib olla tegemist saneerimisega.

Olin tegelikult ülikoolist lahkumas, kui minust sai institutsionaalse akrediteerimise eestvedaja Tallinna Tehnikaülikoolis. Mind ei inspireeri lihtsalt nõuetekohane raporti kirjutamine, kui selles ei sisaldu väljakutseid ega uudsust. Olles vedanud mitmeid innovatsiooniprojekte, pidasin oluliseks ka lisandväärtuse loomist nii enda kui ülikooli arengu kontekstis. Mulle meeldib teha ainult neid asju, millesse ma päriselt usun, mis lahendavad väljakutseid ja viivad elu edasi; annan endast parima ja teen asju üle keskmise; usun, et pole asju, mida ei saa teha, ja et alati leidub rohkem kui üks lahendus; takistustes peituvad loovad lahendused. Saime rektoriga samale lainele, et teeme päris asju ja maksimeerime ülikooli potentsiaali läbida akrediteerimine edukalt ehk me saame tingimusteta akrediteeringu seitsmeks aastaks.

Üksi ei tee aga midagi, seetõttu olen oma tiimidesse alati otsinud algatusvõimelisi ja initsiatiivikaid, positiivse hoiakuga inimesi, kes oskavad teha paremini seda, mida mina ise ei oska.

Sõidame!

„Sõiduplaani“ kokkupanemisel tuli lahendada võrrand muutujatega, kohtusid täiesti vastandlikud maailmad. Nimetan vaid mõned.

• Igal juhul tahame saada täisakrediteeringut!

• Ees ootab tohutu bürokraatia, ajaraisk ja mõttetu formaalsus.

• Pange see raport kokku ja ärge mind tüüdake oma küsimustega.

• Eelmisel korral tehtud suur töö ja hea tulemus on seadnud lati tabamatusse kõrgusesse.

• Ees ootavad rektori valimised ja juhtkonnavahetus.

• Tegeleda tuleb ka uue perioodi arengukavaga.

• Uued akrediteerimise standardid on pisut hägusad.

• Eelmine kord oli meie trumbiks kvaliteedikäsiraamat, aga nüüd?

• Võiks õppida teiste vigadest ja parimatest praktikatest.

Pärast mõningast filosofeerimist saime konkreetsemad postulaadid, millest lähtuda.

• Me ei tee asju ainult akrediteerimise pärast, vaid üksnes seda, mida ka tegelikult peame vajalikuks ja oluliseks.

• Julgeme tunnistada väljakutseid ja väärtustame oma tugevusi.

• Kaasame kogu organisatsiooni ja otsime päris lahendusi tegelikele probleemidele.

• Me rakendame akrediteerimise eneseanalüüsi raporti koostamise uue perioodi arengukava väljatöötamise vankri ette.

• Me läheneme igale probleemile loovalt ja innovaatiliselt ning otsime sellised lahendused, mis pakuvad ka professionaalset pinget

• Me ei karda muudatusi ja tehtud vigade parandamiseks uute otsuste tegemist.

Tiim on tähtis

Tulemuslikuim lähenemine on inspireerida inimesi tegutsema ja andma endast parim läbi eeskuju. Juhina saad inspireerida ja motiveerida, innustada enda entusiasmiga ja usuga tehtavasse; armastusega, mitte käsuga. Minu roll oligi innustada ja inspireerida inimesi, kes tuleks kaasa ja mõtleks ülikoolile tervikuna, kus kõigil on oma osa ja roll. See ühendas, kujundas ühise eesmärgi nimel koos tegutsemise.

Akrediteerimiseks valmistumise ajal vahetus rektor ja suurem osa rektoraadist. „Sõiduplaani“ tutvustamine ja uue rektoraadi teemasse pühendamine oli ühelt poolt lisatöö, aga teisalt hea võimalus haarata uus rektoraat akrediteerimise pöörisesse koos võlusõnadega „ülikooli uus arengukava“. Nii sai rektor Tiit Land koos uuenenud rektoraadiga vedada uue arengukava tegemist, mis sageli samastus akrediteerimiseks valmistumisega. See võimendas veelgi sõnumit, et me teeme asju päriselt: integreerisime ülikooli väljakutsed uude arengukavasse ja kajastasime need eneseanalüüsi raportis planeeritud tegevustena.

Võtmetähtsusega kõikides valdkondades (strateegiline juhtimine, kvaliteedikultuur, õppetegevus, teadustegevus, ühiskonna teenimine) oli küsimus, kuidas kaasata akrediteerimise protsessi olulised inimesed. Adekvaatsuse tagab, kui kaasa tulevad erinevate vaadetega osapooled – kindlasti üliõpilased, turu poolelt ettevõtted-vilistlased ning ülikooli sees teadlased ja õppeprogrammide juhid.

Akrediteerimise ettevalmistamist alustasin kahekesi Raul Hansoniga, hiljem kujunes aga tuumikuks ja kogu protsessi südameks minust, õppearenduse peaspetsialistist Hanna Haavapuust ja organisatsiooni arhitektist Martin Malmist koosnev kolmik. Liialdamata saab aga öelda, et kahe aasta jooksul osales ja panustas mitusada inimest, sh tudengid, partnerid ja vilistlased. Hea tulemus on tunnustus kõikidele. Suur tänu teile!

Tunne oma organisatsiooni

Meil on ülikoolis kõnekäänd: ega meil siin mingi saapavabrik pole!

See tähendab, et ülikool on eriline organisatsioon, vaba vaimult ja raamidesse mitte asetatav – sest teadus ja iga teadlane on autonoomne ja siin ei saa ega tohigi rakendada „tavalise“ organisatsiooni või juhtimise võtteid ja põhimõtteid. Kõik terminid, kus on sees sõnad klient ja äri, panevad teadlaskonna protestima ning röövivad loomingulisuse ja teaduse vaba vaimu.

Kogemusele tuginedes teame aga, et kui organisatsioon on hästi korrastatud, protsessid, väärtusahelad, rollid, tööjaotus, vastutused ja sihid selged, siis seda vähem on vaja tegeleda operatiivjuhtimisega ning saab keskenduda rohkem kvaliteedile, inimeste ja ressursside juhtimisele, arengule ja väärtuste loomisele.

Nii et akrediteerimiseks valmistudes tegime inventuuri ülikooli kui organisatsiooni toimimises, kohaldades siiski üldiseid juhtimistööriistu. Peale konsulteerimist mõnede Põhjamaade ülikoolidega saime kindlustunde, et protsesside kaardistamine, protsessipõhise organisatsiooni suunas liikumine (funktsioonipõhiselt organisatsioonilt) on päevakorras kõikides arenenud ülikoolides, kus igaüks otsib talle sobivat kvaliteedimudelit. Aga see on pikem ja eraldi jutt. Ülikool ei saa kunagi valmis.

Vahetasime välja kogu lähenemise organisatsiooni korrastamisele ning asendasime senise protsesside kaardistamise tööriista ARIS-ega. Lähtume nüüd suurest pildist, peamise rõhu paneme ülikooli põhitegevuste protsessidele (õppe- ja teadustegevusele) ning loome kontseptsiooni, kus kõik tugitegevused panustavad põhitegevuste toetamisse ja nende eesmärkidesse. Nii sündis ülikooli kvaliteedikontseptsioon ning selle sees seiresüsteem, sidudes tervikuks erinevad hajusalt arenenud komponendid. Valmis dünaamiline ja interaktiivne veebiplatvorm SMART, kus saab jälgida organisatsiooni oma protsessidega ning arengukava oma võtmenäitajate, mõõdikute ja eesmärkidega. Nüüd on ülevaade ülikoolist tervikuna, kus on näha ka tugitegevuste roll üldiste sihtide saavutamisse panustamises.

Ka rutiinse riskide hindamise sidusime akrediteerimise eneseanalüüsiga, maandades nii akrediteerimise riske. See oli nagu topeltkontroll: kas meie varasem SWOT oli piisav ning adekvaatne ning kui kaardistatud riskid on adresseeritud ka SWOT-is, siis oleme enamiku väljakutseid suutnud tuvastada. MOTT!

Kasutasime traditsioonilisi võtteid – töörühmasid ja koosolekuid – kombinatsioonis parimate praktikate jagamise, mõttetalgute ja vabade aruteludega. Otsustasime, et sõnumite viimiseks ligi 2000 töötajani ja enam kui 9000 üliõpilaseni peame leidma midagi paremat raportite, infotundide, slaidide asemele. Nii sündisid videoklipid kolleegilt kolleegile, kus ülikooli tugevustest ja väljakutsetest räägivad teadlased ja kolleegid, mitte ainult juhtkond. Akrediteerimiseks valmistumise juhendi järgi eneseanalüüsi tehes sündis hulk kasulikke formaate, üksusteülene infovahetamine andis palju võimalusi üksteiselt õppimiseks ja parimate praktikate jagamiseks, levima läksid kogemused ja inspiratsioon.

Kutsusime võtmeinimesi rakendama oma kompetentsi uues rollis: kasutasime teadlaste loomuomast huvi kritiseerida majasiseses retsenseerimises ning saime eneseanalüüsi raportisse väga palju kasulikku tagasisidet.

Kõige selle taustal tegime tööd teiste ülikoolide kogemuste kaardistamisega – kindlustamaks tagalat ja kogudes teadmisi, kuidas teised valmistuvad, kuidas nad lähenevad kvaliteedisüsteemidele, organisatsiooni ja kvaliteedi arendamisele. Varustasime ennast näidete ja faktidega potentsiaalseteks väideteks à la ükski ülikool ei saa või ei tee seda või toda või et ülikoolis ei saa selliseid võtteid rakendada.

Viimane lihv: tunne oma hindajat

Juba ettevalmistusi tehes kaasasime teaduskondi hindamiskomisjoni koosseisu läbirääkimistesse. Konstruktiivselt suhtlesime EKKA-ga näiteks hindamiskomisjoni koosseisu teemal, et see vastaks meie ülikooli tehnikateaduste profiilile. Õppisime komisjoni tundma oluliselt varem kui nad meid hindama tulid. Tuli hoida häid suhteid ning samas saada vajalikku tagasisidet kogu hindamise korralduse kohta, et maksimaalselt valmis olla ja teada ka kõiki reegleid-nõudeid-kriteeriume, et mitte eksida tobedates kohtades. EKKA-ga koostöö oli mõlemapoolselt motiveeritud ja meeldivalt konstruktiivne.

Lähtusime klassikast: komisjon, kes tuleb majja meid hindama, peab tundma, et neid on oodatud. Raportit on hea lugeda. Materjalid on ette saadetud. Videod jm taust süstematiseeritud. Vastused kohapeal kiired. Teenindus, sh kohv ja tehniline tugi, veatu. Kõik on läbi mõeldud ja ette valmistatud.

Just nii läkski: kõik toimis ja töötas ja seda tundis nii komisjon kui ka EKKA. Rahvusvaheline hindamiskomisjon sai TalTechi jõudes imestada, et nad on juba filmi sisse pandud, ja hiljem kõlas kuluaarides EKKA kiitus: „Nii hästi ette valmistatud akrediteerimist ei ole me kunagi näinud.“

Elu pärast akrediteerimist: uus hingamine

Akrediteerimiseks valmistudes kinnistasime vana tõe: organisatsioon vajab ühtsuseks ühist eesmärki – või ka vaenlast. Antud juhul oli „ühiseks vastaseks“ EKKA koos rahvusvahelise hindamiskomisjoniga ning eesmärgiks tingimusteta täisakrediteering. Selle me ka saime, me ei pea tegema vahearuandeid ega täitma lisatingimusi.

8. aprilli mõttetalgutel, mil panime punkti läbitud akrediteerimisele ja pöörasime pilgu tulevikku, märkis ka EKKA: TalTech mõtestas akrediteerimise endale uutviisi, seda ka traditsioonilise EKKA tagasiside kontekstis, kus avatult sai tagasiside kogu organisatsioon ja otseallikast.

Organisatsioonina kasvasime sidusamaks ja hea tulemuse eest väärime tunnustust kõik koos. Kõige suurem väärtus on aga organisatsioonikultuur, kus me kõik teame ühist sihti, meil on võimekus ja plaan ning me tegeleme selle plaani rakendamisega igal juhtimistasandil nii ülalt alla kui ka alt üles.

Oleme sõnastanud ülikooli eesmärgid ja sihid, kus üheks võtmesõnaks on kvaliteet ja teiseks inimesed. Kvaliteet tähendab ka konkurentsivõimet: kui oleme tipptasemel teaduses, saame pakkuda konkurentsivõimelisi õppeprogramme, oleme atraktiivsed parimatele sisseastujatele ning suudame kasvatada endale järelkasvu ning lähetada oma vilistlased kõikidesse eluvaldkondadesse nii Eestis kui maailmas. Inimesed aga on organisatsiooni põhikapital – ülikoolis nii töötajad kui ka üliõpilased. Igaüks peab leidma talle parima väljundi, et koos ehitada kasutajakeskset koostoimelist organisatsiooni, mis suudaks luua väärtust nii ühiskonnale, töötajatele, üliõpilastele kui ka partneritele. Samamoodi nagu NASA koristaja teeb tööd selleks, et kosmoserakett Marsile lennutada, teab ülikoolis iga juhiabi, et tema panustab sellesse, et teha tippteadust Eesti ainukeses tehnikaülikoolis.

Rahulolu selle üle, et meil institutsionaalne akrediteerimine nii hästi läks, oli eriline, aga kestis vaid keskmiselt pika hetke. Ühiselt läbitud protsess ühendas organisatsiooni ning jah, kõik on ülikoolis hästi ja väga hästi, aga see kehtib eelkõige eilse, mitte tänase ja ammugi mitte homse suhtes. Arenemiseks ja konkurentsis edenemiseks on vaja pidevalt kohaneda ja uueneda.

Suures osas ühtisid meie ja komisjoni tähelepanekud meie uute väljakutsete osas. Jah, meil on hulk absoluutseid tipptöötajaid, suurepäraseid veelgi rohkem – aga kas me jagame organisatsiooni sees piisavalt oma häid praktikaid ja väärt kogemusi? Või takistab sisemine konkurents ja organisatsiooni barjäärid seda tegemast? Igatahes peame edaspidi üsna teraselt jälgima, kuidas kasvatada sisemist sünergiat, luues uusi väärtuseid ja arenedes organisatsioonina, tõstes nii ka enda konkurentsivõimet.