Rollikonfliktid on saanud akadeemilise elu lahutamatuks osaks. Mida komplekssemaks muutuvad akadeemilistele töötajatele esitatavad nõuded, seda enam tekib eri rolle, mille

ühildamine on sageli keeruline. Inimesed leiavad end olevat mitme erineva kohustuse ja vastutuse ristumiskohas. 

Et juhtida tähelepanu rollikonfliktidele ning suunata tähelepanu selliste olukordade äratundmisele ja lahendamisele, võtavad Birgy Lorenz ja Aive Pevkur näidistena vaatluse alla kolm juhtumit: kuldkuju professor, teadlane kahvlis ja programmijuht kuumal plekk-katusel.  

---

Juhtum 1: Ülikooli teadlane, keda traditsiooniliselt hinnatakse uurimistöö ja õpetamisoskuse alusel, leiab end olukorrast, kus tal tuleb lisaks oma põhikohustustele täita ka hulgaliselt muid ülesandeid. Need ulatuvad administratiivsetest kohustustest ja tööst erinevates nõukogudes üliõpilaste psühholoogilise nõustamise ja rahastusprojektide koostamiseni. 

Aive Pevkur: Ülikoolis töötamise rõõm ja valu on selles, et kui oled aktiivne, leidub võimalusi end eri tegevussuundadel rakendada. Nagu öeldakse: kes teeb, see jõuab. Kui inimesel puudub oskus öelda “ei”, siis need mehhanismid, mis tema töökoormust organisatsioonis peaksid mõistlikuna hoidma, on ülikoolis nõrgad.

Enamgi veel. Kui vaadata akadeemilise hindamise maatriksit, siis karjääriredelil edasi liikumiseks pead kõigis kuues kategoorias näitama väga häid tulemusi. Nii juhtubki, et inimene juhib uurimisgruppi, uurib, kirjutab artikleid, retsenseerib, käib konverentsidel, kirjutab projekte, taotleb raha, õpetab, juhendab, nõustab, toetab, osaleb ülikooli ja riiklikes töögruppides. Kusagil taustal on pere, hobid, sõbrad. Kui paljud meist siin end ära tundsid? Nii või teisiti: mida rohkem on ühel inimesel eri rolle, seda suurem on võimalus, et need satuvad ühel hetkel konflikti. 

Birgy Lorenz: Rollide paljusus ja rööprähklemine toob juurde mitmeid uue aja probleeme. Üks suurimaid on ajanappus, mis mõjutab otseselt teadlaste võimet süveneda pikemaajalistesse uurimisprojektidesse. Lisaks võib rollikonflikt põhjustada stressi ja tööalast rahulolematust, mis omakorda võib vähendada töö efektiivsust ja kvaliteeti. See põhjustab pinget nii töötaja enda sees kui ka suhetes kolleegide ja üliõpilastega. 

Aive Pevkur: Teine murekoht on rollide segunemine ja hägustumine. Sageli satub ette olukordi, kus eesmärke tuleb seada ühes, aga neid täitma hakata teises rollis. Või on väljakutseks erinevate projektidega seotud täiendavad kohustused hinnata teadusprojekte, kuid projektidesse on kaasatud kõik valdkonna teadlased, kellel on pädevus projektide sisuliseks hindamiseks.  

Birgy Lorenz: Ühelt poolt võiks inimene ise otsustada. Oleme ju vabad kas asju tegema või mitte tegema. Ise määran oma karjääri edukuse, selle, mida teen ja kuidas teen ning kui palju ning milline edukus välja näeb. Ühele on see 10 artiklit tippajakirjades, teisele head suhted kolleegidega, kolmandale 27 lapselast ja neljandale hästi rikas ülikool. Olen märganud, et üha enam 40-aastaseid ehk täies elujõus inimesi on hakanud oma tööalast tegevust vähendama, sest neile on olulisemad pere ja isiklik aeg. Kas neil siis ei ole õigus seda soovida? 

Aive Pevkur: Siin on tegemist vastandlike ootuste konfliktiga, kus tööalase edukuse eest tuleb sageli pereelu või hobide arvelt lõivu maksta. Kui organisatsiooni tasemel sellega ei tegeleta, ei tule noori inimesi ülikooli tööle, sest miks peaks üks noor inimene sellist elu endale tahtma. Kui noorel teadlasel puudub tugisüsteem, võib ta kergesti läbi põleda.  

Birgy Lorenz: Palju parem oleks olla väga edukas mõnes asjas ning keskpärane kõiges muus. Läbipõlenud inimesest ei ole kellelegi kasu.

---

Juhtum 2: Teadlane on komisjonis, mis hindab projekte, mis võivad olla seotud tema enda või tema organisatsiooni liikmetega. Siis võib kergesti juhtuda, et hakatakse tegema kallutatud otsuseid, mis kindlustavad projektide edukuse ja stabiilse rahastuse just oma kolleegidele. 

Birgy Lorenz: Kas need on olukorrad, mida nimetatakse kui “kaevul olemiseks?” ja “pink on lühike”?  

Aive Pevkur: See on klassikaline huvide konflikt, mis on kerge tekkima just väikese teadlaskonnaga riikides, kus erapooletuid, projekti osalistega mitteseotud hindajaid on raske leida. Kallutatud hindamine ei pruugi olla pahatahtlik. Vastupidi, kolleegidele tahetakse parimat, aga teaduse objektiivsed eesmärgid kipuvad silme eest kaduma. 

Birgy Lorenz: Tihti võidakse sattuda sellisesse olukorda ka nii, et lahendusena ei saagi muud teha, kui sellest välja astuda, ennast taandada. Lõpuks on aga nii, et taandad enda oma väärtuste pärast, ent samal ajal taandad ka teaduskonna või ülikooli. See aga ei lähe ilmselt ülikooli huvidega kokku. Mida siis teha? 

Aive Pevkur: Sellistel puhkudel tuleb eelkõige üle vaadata hindamise ja hindajate valimise protseduurid, et need tagaks õiglase ja ausa tulemuse. Eeldus on, et inimesi ei panda valiku ette, kus nad peavad otsustama enda või endaga seotud inimeste üle.  

Seda on lihtsam öelda kui teha. Erinevad reeglid, protseduurid ja meetmed on rahvusvahelisel tasandil välja töötatud, seda suurte riikide esindajate poolt. Huvide konflikti vältimise reeglid on disainitud olukordadele, kus taotleja ja hindaja saab lahus hoida, isiklikud või organisatsiooni huvid tahaplaanile jätta. Eesti-suguses väikeriigis, kus kõik ühes valdkonnas tegutsejad üksteist tunnevad, on seda suurem vastutus teadlasel, kes projekte või taotluseid hindab. Taotlusest võib ära võtta nimed, aga piisab uurimissuunast, uurimisküsimusest, kui juba on teada uurimisgrupp või konkreetne inimene, kes on taotluse taga. Kui objektiivseks suudab hindaja sellises olukorras jääda?

Mida rohkem huvide konfliktist teadlaskonna seas või ülikooli sees räägitakse, seda suurem on siiski lootus, et saame õiglasemad hinnangud ja parema teaduse. 

---

Juhtum 3: Programmijuht saab tagasisidet, et ühe õppejõuga ei olda rahul. Õppejõud-teadlane on valdkonna juht ning samal ajal ka programmijuhi vahetu juht. Programmijuht jätab tagasiside tähelepanuta.  

Aive Pevkur: Kuidas sa, Birgy, oma pikaajalise õpetamiskogemuse pinnalt tunned, kas tagasiside on oluline? Või nüüd, uues ametis õppeprodekaanina, kuhu oled enda jaoks pannud prioriteedid? Kuidas tagada kõigi õiglane kohtlemine? 

Birgy Lorenz: Väga head küsimused. Panid mind kohe iseendaga konflikti, et kelle eest ülikoolis seisame. Töötajad jäävad meiega kauaks ajaks, iga teadlane on väärtus omaette, aga õppijad toovad leiva lauale. Teha tuleks nii, et kõikidel on hea. 

Üldiselt on nii, et kuulujutte ülikoolis ei räägita. Kui inimesel on konkreetne mure, on selle kohta ka konkreetsed tõendid. Programmijuht, saades tagasisidet, saab teha otsuse, kas olukord vajab sekkumist või mitte. Kui olukorda ei sekkuta, on vaja seda õppijatele põhjendada.

Programmijuhti ei saa tõsiselt võtta, kui ta põhjendab, et ei saa või ei julge oma “ülemusele” või “teadlasele” öelda, et viimane vajab õppejõu rollis abi. Aga me ei saa ju olla igas rollis tipp-edukad. Mõnes võime jääda keskpäraseks või vajada teiste abi. Seega: kui programmijuht leiab, et kolleeg vajab õppejõu rollis abi, on tema kohus see ka välja öelda.   

Tagasiside on ülikoolis muutuste võti. Üliõpilased jagavad oma kogemusi ja ootuseid, andes nii õppejõule viiteid, kuidas luua paremat õpikogemust. See nõuab õppejõult tähelepanu ja valmidust sekkuda, hoides samas akadeemilisi väärtuseid. Õppijalt oodatakse omakorda pühendumust ja vastutust. Koostöös sünnib haridus, mis kõnetab ja arendab. 

Proaktiivsed õppejõud saavad ise ennast aidata, leida üles murekohad. Teadlasest õppejõule võiks õpetamisalane murekoht pakkuda just huvitava kogemuse: ta ise saab olla muutumises, selle tulemusi päriselt oma nahal tunda. Nt soovitan alati küsida tagasisidet kaks korda kursuse jooksul, kolmandat korda aga kursuse lõpus, et selle pealt õppijate õppimiskogemust parendada. Üles kerkinud mured aitavad olukordi lahendada või arvutiajastul öeldes lähtestada – resettida.  

Küll peab ülikool astuma samme, kui reegleid eiratakse. Olgu tegu eetikanormide, diskrimineerimise või kokkulepete rikkumisega. Abi leidub igas teaduskonnas. Didaktikakeskused pakuvad tuge õpetamisküsimustes, õppijate esindajad, nõustajad ja tuutorid on valmis nõu andma. Keerukate dilemmade korral tulevad appi õppeprodekaanid, tagades kõigile sobivad lahendused. Ühise eesmärgina püüeldakse akadeemilist õppimist soodustava keskkonna poole. 

Aive Pevkur: Ülikool on töötamiseks keeruline keskkond, kuna eeldab edukas olemiseks paljude rollide täitmist. Samas on ülikool töötamiseks ka väga inspireeriv keskkond, kuna võimaldab tegutseda väga erinevates rollides. Kui inimesed on teadlikud nii oma rollidest kui ka olukordadest, kus need võivad konflikti sattuda – ja kui ülikool on teadlik tüüpilistest rolli- või ka huvide konflikti olukordadest ning oskab neid juhtida ja maandada – on vähem rahulolematust ja rohkem rõõmu. Töörõõmu